El pulso entre Marketing y Ventas: Cómo pasar del enfrentamiento a la colaboración
En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso...
Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos:
• Utilizar sus herramientas de investigación para dimensionar el mercado y segmentarlo.
• Usar sus herramientas de comunicación para construir la marca de la compañía y desarrollarla.
• Generar oportunidades de venta y nuevos contratos, principalmente a través de Marketing directo, eventos y otras herramientas del Marketing convencional
Está claro, pues, que el Marketing nació para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchas empresas Marketing dependía, en el origen, del área comercial y estaba integrado en ella. Más tarde, con el paso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logró independizarse como área en el seno de las empresas para desarrollar las famosas “cuatro Ps” y construir la marca y el posicionamiento de productos y servicios.
Mutuamente insatisfechos
Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca.
"Un 45% de los profesionales de Marketing y Ventas cree que la colaboración entre ambos departamentos no funciona"
• El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboración entre los departamentos de Marketing y Ventas no funciona.
• El 80 de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz, porque esos esfuerzos de inversión son directamente ignorados por el departamento de Ventas.
• Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para “rehacer” el material diseñado por Marketing para los clientes.
Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estancos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural.
¿Cómo se perciben mutuamente?
Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepción que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunos ejemplos:
Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.
Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resultados de la empresa.
Condenados a entenderse
En vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes.
Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos.
Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, negociación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (cross-selling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados.
Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una excelente manera de optimizar las relacione y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas.
"Existen básicamente cuatro modelos de relaciones entre Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas"
Seis vías para optimizar las relaciones Marketing-Ventas
• En primer lugar, es básico establecer un diagnóstico y definir claramente cuáles son las relaciones y el “feedback” entre ambas áreas de negocio.
• En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el Director de Ventas y Marketing.
• Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas, tanto en un sentido, como en otro.
• Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el “feedback” que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes.
• Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos.
• Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos áreas. Es necesario que ambos departamentos compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboración sea real y no sólo un bonito eslogan.
¿Qué relaciones pueden darse entre ambos departamentos?
De la observación de numerosas compañías, podríamos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que, habitualmente, existen entre las áreas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas. Antes de analizar qué caracteriza a cada una de ellas, convendría dejar muy claro que el tipo de relación más adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos más integrados significa departamentos más efectivos. Cada compañía deberá realizar su propio diagnóstico de situación y elegir el modelo de colaboración más eficaz que, insisto, no siempre tiene porqué pasar por una mayor integración.
Relaciones indefinidas
Se caracterizan por los siguientes factores:
• Los departamentos de Marketing y Ventas han crecido, a lo largo de la historia de la empresa, de forma totalmente independiente.
• Cada uno de los departamentos está centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agendas, de forma separada.
• Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempeña el contrario.
• Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atención, a menos que surja un conflicto de competencias, o de cualquier otra índole, que les obligue a dialogar.
• Todas las reuniones entre los dos departamentos son “ad hoc” y están más destinadas a resolver conflictos que a establecer una auténtica colaboración proactiva.
"Debería haber un único responsable de Marketing y Ventas, al que se podría llamar Chief Revenues Officer (CRO), pues en sus manos recaerían los ingresos de la empresa"
No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de relaciones definidas. Si la organización es pequeña, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y positivas y el área de Marketing está pensada como un mero soporte al área de Ventas, es casi recomendable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga.
Si, por el contrario, los conflictos entre las dos áreas son evidentes, existe una duplicación de esfuerzos y tareas y amos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros, es preferible que se dé el paso a un modelo de relaciones definidas.
Relaciones Definidas
Se caracterizan por los siguientes factores:
• Existen reglas claras para reducir y/o prevenir enfrentamientos y disfunciones entre ambas áreas.
• Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están claramente definidas.
• Existe una orientación y una cultura de “buena vecindad” entre ambos departamentos.
• Hay un lenguaje común –o esfuerzos por establecerlo-, sobre todo en lo que respecta a oportunidades de nuevos contratos. Es importante señalar que el lenguaje de los profesionales del Marketing debe ser siempre bien entendido y compartido por la gente de Ventas, especialmente, por la red comercial.
• Las reuniones entre ambos departamentos tienen objetivos claros y tácticos.
• El enfoque de las relaciones está puesto en la prevención de conflictos más que en la solución de éstos.
Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el mercado en el que opera la empresa y no haya una razón seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se está transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa están se “customizan” durante el proceso de ventas.
Relaciones Alineadas
Se caracterizan por los siguientes factores:
• Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están definidas, pero son cada vez más flexibles.
• Marketing y Ventas emprenden con cierta frecuencia planes conjuntos.
• Los métodos y terminología del Marketing se utilizan frecuentemente por los profesionales de Ventas.
• El departamento de Marketing juega un papel clave de asesoramiento en las cuentas clave.
• Existe intercambio de profesionales entre ambas áreas, y éstas comparten recursos y formación conjunta.
• El departamento de Marketing juega un papel creciente en la gestión de ventas.
"Es hora de que los profesionales del Marketing se vean involucrados no sólo en los procesos, sino en los resultados. Marketing, como Ventas, debería ser recompensado por su esfuerzo en la creación de mercado"
Es mejor que la compañía que tenga implantado este modelo de relaciones entre ambos departamentos lo mantenga cuando la organización carece de una cultura de “responsabilidad compartida”, los reportes de Marketing y Ventas se hagan por separado y el ciclo de ventas sea corto. Pasar de un modelo de relaciones alineadas a un modelo de relaciones integradas es recomendable en el caso de que el Marketing juegue un papel cada vez más estratégico en la empresa y estén surgiendo procesos que puedan traducirse ingresos generados –y cuantificables- por ambas actividades.
Relaciones integradas
Se caracterizan por los siguientes factores:
• Marketing y Ventas se enfocan hacia el largo plazo y la generación de negocio, orientándose al cliente y segmentando el mercado.
• Marketing y Ventas desarrollan procesos conjuntos y un “canal de ida y vuelta” por el que estos procesos avanzan con el impulso de ambas áreas.
• Ambos departamentos desarrollan y utilizan métricas conjuntas.
• Los presupuestos son más flexibles y tienen menos contingencias.
• Ambos departamentos comparten una cultura de “crecer o caer juntos”.
Es curioso observar las siguientes estadísticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo de relaciones que tiene con marketing es del tipo “definido”, mientras que el 78% de los profesionales del Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo “alineado”. En conclusión, los “marketinianos” sienten que las relaciones con Ventas son más estrechas de lo que piensan los comerciales respecto a Marketing.
Por Philip Kotler en Los mejores artículos de Marketing y Ventas - Expansión
